Insbesondere Übergangssituationen bieten grosse Chancen, Altes zurückzulassen und neue Entwicklungen proaktiv zu antizipieren. Dabei ist es doch die naheliegende Lösung: die bestehenden Mitarbeiter werden das schon übernehmen!

In langjährig eingefahrenen Organisationen, mit aufgeschobenen Führungsentscheiden und starren Prozessen sind „alleingelassene“ Mitarbeitern, sind häufig nicht in der Lage, den Übergang zum neuen Chef erfolgreich zu meistern. Bestenfalls tritt Stillstand ein, im schlechtesten Fall machen Organisationen einen Rückschritt.

Gerade hier bietet sich eine neutral agierende Führungskraft als Interimsmanager an. Er kennt die Probleme der Organisation, beherrscht das Kerngeschäft und kann durch langjährige Führungserfahrung auch komplexe Situationen meistern.

In diesem Zusammenhang spielt auch die Ausrichtung des Mandats eine entscheidende Rolle. Ein Interimsmandat kann daher mehrere Ziele verfolgen:

1. Kontinuität

Stellen Sie sicher, dass während der Übergangszeit die Geschäftsprozesse kontinuierlich weiterlaufen, Entscheidungen getroffen werden und die Unternehmung nicht für mehrere Monate stillsteht.

Gerade wenn viele Projekte weiterlaufen sollen, wenn das Tagesgeschäft mit hoher Drehzahl weiter funktionieren muss oder wenn personelle Probleme zu bewältigen sind, kann ein Interimsmanager für deutliche Entlastung sorgen.

Durch die langjährige Führungserfahrung und Kenntnisse des Kerngeschäfts sind unsere Mitarbeiter in der Lage, ohne grosse Einarbeitung sofort ins laufende Geschäft einzusteigen und die Übergangsphase möglichst nahtlos zu gestalten.

Wir stellen nur Mitarbeiter für Interimsmandate zur Verfügung, bei den wir wissen, dass sie die zu besetzende Stelle beherrschen und dies in der Vergangenheit bereits mehrfach unter Beweis gestellt haben.

2. Veränderung

Sofern die Chance des Übergangs dazu genutzt werden sollte, Altlasten zu beseitigen und ein Changeprozess zu initiieren, so ist ein Interimsmandat optimal geeignet, den Weg für den Nachfolger zu bereiten.

Da das Engagement zeitlich begrenzt ist und externe Manager unvoreingenommen in das Unternehmen kommen, können Sie, im Vergleich zu fest angestellten Mitarbeitern, anders agieren. Gerade in Umbruchsituationen, in denen schwerwiegende Entscheidungen getroffen werden müssen oder personelle Veränderungen anstehen, kann es helfen, für eine gewisse Zeit einen Interimsmanager einzusetzen, der die nötigen Schritte einleitet und (personelle) Entscheidungen begleitet.

Dies ebnet den Weg für den Nachfolger, der frei  von unangenehmen Begleiterscheinungen sein Amt antreten kann und damit einen unbelasteten Start erfährt.

Sollten im Unternehmen schwerwiegende Veränderungen anstehen und mit einem Wechsel der entsprechenden Führungsperson zusammenfallen, wäre es sinnvoll über ein Mandatsverhältnis auf Zeit nachzudenken.

Die von uns eingesetzten Interimsmanagers sind es gewohnt, Changeprozesse zu initiieren, Entscheidungen zu treffen und tiefgreifende Veränderungen mit der nötigen Konsequenz durchzusetzen.

Vor jedem Mandat wird mit dem Auftraggeber die genaue Zielsetzung besprochen, es werden dezidierte Ziele festgelegt, die während der Interimszeit erreicht werden sollen und es wird auch die Vorgehensweise, wie die Ziele zu erreichen sind, definiert.

Wir richten uns nach ihren Bedürfnissen und versuchen, mit ihnen, die richtigen Wege einzuschlagen. Sie können sich darauf verlassen, dass alle unsere Interimsmanager  nicht nur über die nötige Führungserfahrung in komplexen Führungssituationen, sondern auch über das nötige Fingerspitzengefühl verfügen.
Wir stehen Ihnen mit Rat und Tat zur Seite, und können in vielen Situationen gute Hinweise geben, wie komplexe Situationen in der Umbruchphase gelöst werden können.

1. Zweifel sind normal und wichtig

Zuallererst: die oben genannten Zweifel sind völlig normal und sogar wichtig. Sie kurbeln unsere Selbstreflexion an und tragen dazu bei, blinde Flecken und Probleme im Projekt rechtzeitig zu identifizieren. Denn eines ist sicher: Es liegt in der Natur der Sache von Projekten, dass Probleme auftauchen werden.

2. Perfektion – der beste Grund lieber nicht zu starten

„Der Projektplan müsste noch konkreter werden…“, „das Arbeitspaket 243 ist noch nicht ausreichend definiert…“, „wir haben noch keine Backuplösung, wenn zwischen Schritt x/y eine Lieferverzögerung auftritt…“. Sätze wie diese gibt es zuhauf und sie sind der Killer für jedes Projekt. Ein Projekt erst dann zu starten, wenn alle Unwägbarkeiten beseitigt sind, ist der beste Weg ein Projekt niemals beginnen zu müssen.

Insbesondere ein gesunder Pragmatismus, adäquate Reaktion auf Veränderungen und Unwägbarkeiten im Projekt gehören zu jedem Projekt. Man kann ein Projekt gut, aber nicht perfekt planen.

3. Die richtigen Leute im Boot

6. Zu guter Letzt…

… nur in sehr kleinem Umfang, zum Beispiel für Parallelimporte.

1. Geänderte Rahmenbedingungen / Tarife

Lange Jahre konnte ein Aufschlag auf Materialien im ambulanten Bereich verrechnet werden. Somit war ein Teil der Lagerhaltung und Bewirtschaftung abgedeckt. Dieser Aufschlag fiel 2019 der Tarmedrevision zum Opfer, sprich Einkaufspreis = Verrechnungspreis. Im stationären Bereich war man schon immer auf eine möglichst effiziente Lagerhaltung und -bewirtschaftung angewiesen, da innerhalb der Fallpauschalen keine Berücksichtigung stattfand.

Verschärft wurde die Situation nochmals 2020 mit der Einführung von VITH (Verordnung
über die Integrität und Transparenz im Heilmittelbereich) – jetzt müssen ambulant alle Rabatte weitergegeben werden, sodass sich geschickte Verhandlungsführung nicht mal mehr auszahlte. Im Gegenteil, der administrative Aufwand für eine korrekte VITH Abwicklung steigt deutlich.

Ein weiterer Anreiz für eine externe Lagerhaltung und damit Auslagerung auf externe Dienstleister war geschaffen.

2. Versorgungssicherheit

Das immer wieder angeführte Gegenargument der Versorgungssicherheit wurde in der Krise schonungslos entkräftet. Gegenteilig hat sich sogar gezeigt, dass zentrale Einkaufs- und Lagerbewirtschaftung Vorteile in der Materialbeschaffung aufwies. Hersteller präferierten zentrale Anlaufstellen mit hohen Mengen. Der Status, den eine zentrale Belieferung und Beschaffung hatte, war eher als Wettbewerbsvorteil in der Belieferung zu sehen.

3. Externen Dienstleister oder Zusammenschluss der Leistungserbringer?

4. Gibt es funktionierende Beispiele?

1. Spital Quick Check von SimplyProjects

Der erste Schritt ist meist, sich einen Überblick über die Probleme zu verschaffen. Während andere Analysen und Auswertungen fordern, kommen wir in ihr Unternehmen und sprechen mit den Fachexperten vor Ort. Wir entwickeln bereits an diesem Punkt schon umsetzbare Ideen und geben wichtige Tipps, wie Probleme in anderen Häusern gelöst wurden. Es handelt sich nicht um einseitige Interviews, sondern um einen Austausch unter Experten. Sie profitieren von einfach Quickwins – wir erhalten die Informationen aus ihrem Unternehmen, um in Zusammenarbeit mit ihren Experten einen Plan zu machen.

2. Wie geht es dann weiter?

3. … und wie unterstützt hier SimplyProjects?

4. Sind sie bei SimplyProjects sicher, dass diese Projekte funktionieren?

5. Das Ziel

SimplyProjects hilft ihnen besser zu werden und gewohnte Wege zu verlassen!

1. Wie funktioniert Parallelimport

2. Bin ich für Parallelimport zu klein oder kommt das auch für mein Haus in Frage?

3. Ist Parallelimport ein Instrument des strategischen Einkaufs?

4. Funktioniert das zuverlässig, schließlich handelt es sich um kritische Artikel?

5. …und wenn ich grössere Mengen benötige?

Genauso wie beim Originalhersteller auch. Auch der Parallelimporteur informiert sie über Chargenrückrufe oder Sicherheitshinweisen im Zusammenhang mit ihren Produkten. Auch die häufig angemerkte MDR Konformität wird gewährleistet.

Wenn sie zwischen den beiden Wellen auf Vorjahresniveau unterwegs waren, deutet dies auf ein solide aufgestelltes Geschäftsmodell hin.

Überprüfen Sie ihre Strategie: Sind die definierten Punkte nach wie vor aktuell?

Die Zeiten werden nicht einfacher, es braucht hohe (finanzielle) Flexibilität in Unternehmen

Ein Beispiel:

Tipp 1: Verhandeln sie nie ein Produkt, dass sie selbst benutzen möchten – sie sind zwangsläufig in der schlechteren Position.

Tipp 2: Ein Einkäufer verhandelt alles, unabhängig der Produktgruppe. Dabei berücksichtigt er die TCO (Total Cost of Ownership). Diese Unabhängigkeit schafft Neutralität und damit bessere Ergebnisse.

Tipp 3: Professionalisieren sie ihre Verhandlungen mit Zentralisierung über den Einkauf

Tipp 4: Zusammenarbeit hat sich, wie so oft im Leben, bewährt

Tipp 5: Bleiben sie hart, „grätschen“ sie nicht dazwischen und verhalten sie sich absolut neutral im Verhandlungsprozess, aber lassen sie sich gerne Inhouse vom Einkauf über den Stand informieren.

Das Ende der Honorarpools?

Einerseits steigt der Wettbewerb und andererseits steigen die Personalkosten. Allein die Teuerung und Lohnerhöhungen der letzten Jahre haben zu einem Ungleichgewicht geführt. Bezogen auf einen Industriebetrieb würde dies mit steigenden Produktpreisen kompensiert, im Gesundheitswesen sind die Tarife jedoch zum Teil seit Jahren unverändert. Daher ist die einzige Möglichkeit zum Ertragswachstum die Mengenausweitung. Zum einen findet sie organisch statt zum anderen in einem harten Wettbewerb um zusatzversicherte Patienten, da bei diesen die tarifliche Situation deutlich besser ist, als im Grundversicherungsbereich.

Bislang waren hier die Ärzteschaft und die Spitäler im Gleichklang unterwegs, denn auch für die Ärzte waren eine hohe Anzahl an Zusatzversicherten attraktiv, sicherten sie ihnen doch auch die Einnahmen für die Füllung der Honorarpools. Dieses System ist jedoch unter Druck geraten. Mit dem Honorarsystem geht auch die Mutmaßung zu Fehlanreizen und einer sinkenden Schwelle zur Eingriffsindikation einher. Dass jedoch eine hohe Anzahl zusatzversicherter Patienten mit dem Ruf und der Qualität eines Krankenhauses und eines Arztes in Verbindung steht, wird dabei übersehen.

Fixlöhne und variabler Anteil

Indes geht man kantonal völlig unterschiedlich mit dem Thema um. Während in einigen Kantonen Honorarsysteme weiterhin bestehen bleiben, sind andere Kantone bestrebt rechtlich diese zu unterbinden. Folglich stellt dies sowohl die Spitäler wie auch die betroffenen Ärzte vor große Veränderungen. Allein die Umstellung ist häufig schon problematisch, da in vielen Fällen eine Sparübung dahinter vermutet wird.

• • • Fixlohn
      Indem die Fixlöhne angehoben werden, entsteht für die Ärzte eine deutlich höhere Sicherheit auf Kosten der Spitäler. Beispielsweise mussten während des Corona Lockdowns auch Ärzte, zum Teil empfindliche, Honorareinbußen hinnehmen. Künftig liegt hier das gesamte Risiko auf den Schultern der Spitäler. Der hohe Fixlohnanteil sorgt unter anderem auch dafür, dass die Motivation zu Leistungserfassung sinken wird. Auch der Zusatzversicherungsanteil wird zunehmend unwichtiger, da hierfür keine Incentivierung mehr erfolgt. Beides wird den Druck auf die Spitäler weiter erhöhen.

    • variabler Anteil
      Im Umkehrschluss bedeutet dies aber auch, dass dem variablen Anteil zunehmend Bedeutung zukommen wird. Auch wenn dieser nur ca. 20 – 30% ausmacht, ist er ein gewichtiges Steuerungselement. Insofern kommt der Ausgestaltung eine hohe Bedeutung zu. Dies gilt nicht nur für finanzielle Aspekte, auch qualitative Aspekte wie Eingriffsindikation und Outcome sind dabei nicht zu vernachlässigen.

Steuerungsanreize durch variable Lohnbestandteile

Je nach Ausgestaltung hat man die Möglichkeit die betrieblich übergeordneten Interessen mit den angestellten Ärzten zu synchronisieren. Aspekte wie Qualität, Indikationsstellung, wirtschaftliches Ergebnis, interdisziplinäre Zusammenarbeit, Kostenbewusstsein können hier durchaus Berücksichtigung finden. Wichtig dabei ist jedoch, dass die Bemessungsgrundlage des variablen Lohnanteils einfach, transparent und nachvollziehbar gesetzt wird, da sonst Unfrieden vorprogrammiert ist.

Herausforderung bei der Umstellung

Der Teufel steckt wie so häufig im Detail. Fragenstellungen wie Selbstständigkeit oder Unselbstständigkeit sind häufige Problemquellen. Auch die gesamte Vorsorge ist alles andere als trivial. Häufig haben die Spitäler andere Vorsorgelösungen und Grenzwerte der versicherten Löhne, als dies bei privater Vorsorge der Ärzte der Fall ist. Nur eine saubere Auslegeordnung ist zielführend, dass nicht später das böse Erwachen kommt. zuletzt muss auch der formale Part des Vertrages geprüft werden.

Die beiden größten Fallkostentreiber in Spitälern sind der Personal- und der Sachaufwand. Geht man davon aus, dass rund 60-70% des Umsatzes auf die Personalkosten entfällt, so wird schnell klar, wo sich das grösste Potential befindet. Allerdings sind Einschnitte im Personalaufwand immer hoch emotional belastet. Insofern lohnt es sich auch die Sahaufwandspositionen einer genauen Prüfung zu unterziehen.

Personalaufwand:
Konsequente Personalaufwandskontrolle ist hier der Schlüssel zum Erfolg. Dabei gibt es mehrere Herangehensweisen, welche aufgrund der Emotionalität des Themas, unterschiedlichen Erfolg aufweisen.

• • • Konzentration
      Die Konzentration der Stellengenehmigung bei Einzelpersonen, z.B. mittels Beantragungsverfahren, ist schnell und wirkungsvoll umsetzbar. Dazu braucht es kein großes betriebswirtschaftliches Verständnis in der Kernorganisation, da das Regulativ zentralisiert ist. Der Nachteil dieser Methode ist der zunehmende Druck, der bei einzelnen Entscheidern zusammenläuft, da diese eine wesentliche Machtposition begleiten.  
    • Delegation
      Indem die Kompetenzen der Stellenplanung in die Fachbereiche verteilt werden, liegt die Verantwortung bei den Bereichsleitungen. Diese Methode setzt eine wirkungsvolle Budgetsteuerung und Grundverständnis der wirtschaftlichen Vorgänge in der Organisation voraus. Geeignete Controllingtools helfen den Überblick zu bewahren und Abweichungen rechtzeitig zu lokalisieren.

Sachaufwand
Sachaufwand wird meist mit Beschaffung und Einkauf gleichgesetzt. Hier befindet sich unbestritten großes Potential und es lohnt sich die aktuellen Einkaufsgepflogenheiten eingehend zu durchleuchtet. Darüber hinaus sind diverse Stellschrauben der Sachaufwandskontrolle vorhanden, welche häufig übersehen werden.

• • • Medizintechnik
      Ein teurer Bereich im Spital, der häufig stiefmütterlich behandelt wird. Insbesondere die Folge- und Wartungskosten sind ein nicht zu unterschätzender Kostentreiber
    • Versicherung
      Auch hier lohnt sich ein genauer Blick in die Verträge – sind die Deckungssummen richtig gewählt und welche Versicherungen werden benötigt.
    • Technik und Unterhalt
      Ein großer Sachkostenblock ist die technische Ausstattung und Wartung – eine langfristige und vorausschauende Planung ist unerlässlich
    • Gebühren, Lizenzen, Beiträge, Mandatshonorare
      Kleinvieh macht auch Mist – es lohnt sich auch bei kleineren Beträgen eine strenge Kostenkontrolle anzusetzen.